Mentorat, vers une culture commune

De Communauté de la Fabrique des Mobilites

Introduction

Dès le départ, la Fabrique se fixait comme objectif ambitieux d'aider à transformer les cultures des acteurs, de tous les types acteurs. A la fois parce que certains n'ont pas pris la mesure des changements en cours, mais également parce que chaque type d'acteur (collectivité, industrie, startup, laboratoire, école) a sa propre logique, sa propre perception du marché et des besoins. Il ne s'agit pas d'essayer de formater les mentalités, au contraire. Il s'agit de garder cette (bio)diversité mais de permettre à chacun de mieux comprendre l'autre, son point de vue, ses forces et ses difficultés. Et de cheminer ensemble dans un contexte complexe, en perpétuelle dé-recomposition.

Mentorat by FabMob

Le Mentorat est assurément face à cet objectif un moyen pour créer les meilleures conditions avec des personnes volontaires et bienveillantes. Nous pouvons (et devons) commencer petit avec quelques volontaires puis, selon les retours, allonger les foulés, impliquer plus largement et engager l'écosystème. La Fabrique vous propose 3 modèles comme des chemins à explorer ensemble, construits avec l'aide de professionnel-les du sujet. Nous avons également identifié les formes de mentorat réalisés depuis des années par des acteurs comme le réseau Entreprendre qu'il n'est pas souhaitable de tenter de reproduire.

Culture Shift

Du mentorat interne (intra-organisationnel) permettant à ceux qui sont « dans » la culture cible d’accompagner ceux qui ne le sont pas encore.

Les dirigeants d’une entreprise multinationale se rendent compte que l’entreprise est à deux vitesses ou que des écarts de culture en interne créent de réels décalages de performance. Les atouts et mindsets pour innover ou faire évoluer l’entreprise semblent exister en interne mais ne sont pas forcément déployés et partagés uniformément. En partie pour cause de différences culturelles historiques ou récentes par acquisition. Sans complétement déformer l’identité des unités locales (pas de clonage), les dirigeants cherchent à faire évoluer la culture de l’entreprise pour qu’elle puisse continuer de servir les ambitions stratégiques.

Peer 2 Peer

Entreaide — mentorat 1-2-1 — de senior managers de l’écosystème FabMob sur des problématiques communes, pour lever les freins aux transitions encours / décidées comme par exemple les défis que la communauté FabMob a déjà identifiés.

Des acteurs de la mobilité ont été réunis autour d’une table et ils ont planché sur un ou plusieurs sujets les concernant. Des solutions et des possibilités de changement pour leur propre organisation commencent à émerger. Cependant pour la mise en oeuvre, ils se posent encore de nombreuses questions, et pourraient bénéficier d’un « sounding board » bienveillant (un mentor) pour les aider dans leur réflexion, prendre du recul, se poser les bonnes questions, identifier les pièges et les bonnes pratiques, dans le but d’accélérer la mise en place et ne pas procrastiner devant la complexité d’un changement nécessaire.

Agilité

Du mentorat externe de groupe avec un mentor ayant l’expérience de la mise en place d’une pratique (combinaison de mindset, savoir-faire et savoir-être) qu’une population identifiée d’une ou plusieurs organisations souhaite acquérir.

Des évolutions technologiques, des changements sur les marchés historiques, des nouveaux concurrents viennent bousculer une entreprise. Ses dirigeants se rendent compte qu’ils ont besoin de faire évoluer leurs pratiques. Ils ont acquis de nouveaux outils, ou méthodes mais ils ne possèdent pas en interne les mindsets, et savoir être qui en permettent l’optimisation ou la livraison de leurs bénéfices prétendus. Au delà de la formation aux nouvelles pratiques, un autre type d’accompagnement externe est nécessaire. FabMob étant au cœur d’une communauté expérimentant et ayant du retour d’expérience sur ces nouvelles pratiques peut proposer du mentorat d’agilité.

Ces trois modèles sont également détaillés en termes de principes, ROIs, pièges à éviter, organisation, opérationnalisation et production de communs, dans le livre blanc ci dessous :

La présentation générale :

Identifions les besoins des acteurs de l'écosystème

Pour identifier la bonne forme de mentorat puis l'adapter au contexte, il est nécessaire de faire un tour d'horizon des besoins des acteurs et de l'écosystème.

Renvoyez nous vos idées !! Par [Mail] ou Autre

Pour commencer, nous avons pré-identifié plusieurs défis :

  • Mieux se comprendre et penser numérique et mobilité ensemble : Exemple : l'intégration de nombreux ingénieurs d'Intel sophia/toulouse par l'Alliance Renault Nissan
  • Comment dois je faire pour m'engager dans l’open source ? Exemple de Kisio qui a ouvert une ressource majeure de l'entreprise Navitia. J'envisage de faire la même chose : Comment, pourquoi, quelles conséquences dans tous les domaines ?
  • Développer la culture client : Exemple : un tiers orienté-client (luxe, hotel...) partage ses valeurs, vision et pratiques à un opérateur de TC et/ou un constructeur
  • Partager des retours d'expériences dans la mise en oeuvre de nouvelles mobilités, d'open data dans une collectivité : Exemple : Un réseau d'employés de services techniques ou d'élus de collectivités partagent entre eux les moyens, les échecs, les erreurs


Retour d'expériences

Worldline, acteur dans le e-paiement B2B, a depuis 2014 lancé un programme de mentorat visant dans un premier lieu à garder les jeunes talents cœur de métier engagés et mobiles au sein de l’organisation. Plus de 400 personnes ont participé aux différentes itérations du programme. Très vite le mentorat a été intégré dans les pratiques culturelles de l’entreprise et a fait des petits comme le reverse mentoring accompagnant la stratégie de transformation numérique. Le mentorat a resseré les générations, créé des communautés de développement et de partage, fait évolué les pratiques managériales, et plus globalement a créé des réseaux internes informels permettant plus de flexibilité. Le mentorat n’est pas directement lié à des succès business (ROI financiers) mais il crée des conditions relationnelles de confiance et bienveillance permettant aux employés de grandir, de partager et de prendre des initiatives, offrant en retour à l’organisation le potentiel d’innover.

Ressources