Livre Business Model Nouvelle Génération

De Communauté de la Fabrique des Mobilites

Il s'agit d'un extrait partiel résumé du livre Business Model Nouvelle Génération, Pearson, un guide pour visionnaire, révolutionnaire et challenger par Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur.

Les plateformes multifaces

Elles mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais indépendants. Elles n’ont de valeur pour un groupe de clients que si les autres groupes de clients sont également présents. La plate-forme crée de la valeur en rendant possible les interactions entre les différents groupes. Pour croître en valeur, une plate-forme multiface doit attirer davantage d’utilisateurs, ce que l’on appelle l’effet réseau.

La ressource clé est la plate-forme en suivant trois types d’activités : la gestion, la fourniture du service, la promotion. La proposition de valeur se crée selon trois grands axes : attraction de groupes d’utilisateurs, intermédiation entre les groupes et réduction des coûts via la plate-forme. Chaque segment de clientèle génère un flux de revenus différent allant du gratuit, subventionné ou payant.

Par exemple : la carte Visa, Google, la console de jeu Wii, le quotidien gratuit Metro, ou encore Facebook.

Le modèle économique de Google

La proposition de valeur de Google est de fournir via Internet des annonces publicitaires extrêmement ciblées au niveau mondial. Grâce à AdWords, les annonceurs ont la possibilité de diffuser des annonces et des liens sponsorisés sur les pages de recherche de Google. Les annonces apparaissent à côté des résultats de recherche lorsque les internautes utilisent le moteur de recherche. Ce service est intéressant pour les annonceurs parce qu’il leur permet de concevoir des campagnes en ligne ciblées sur des requêtes et des populations spécifiques. Plus Google touche de personnes, plus le moteur peut afficher de publicités et plus grande est la valeur créée pour les annonceurs. Google apporte donc un puissant moteur de recherche gratuit aux internautes pour les amener à être en contact avec les annonces tout en apprenant à mieux les connaître. Puis Google a créé un troisième service pour que ses publicités puissent s’afficher sur d’autres sites que le sien. AdSense permet de récupérer une partie des revenus publicitaires de Google en affichant des annonces Google sur leur site. AdSense analyse automatiquement le contenu d’un site participant et affiche le texte et images publicitaires pertinents pour les visiteurs. L’entreprise tire ses revenus d’u segment de clients, celui des annonceurs, tout en subventionnant des offres gratuites à destination des deux autres segments, les internautes et les propriétaires de contenu. Les annonceurs n’achètent pas d’espace publicitaire à Google. Ils placent des enchères sur des mots-clés liés, associés soit aux termes de recherche soit au contenu de sites internet affiliés. Les offres sont placées via un service d’enchères d’AdWords : plus un mot-clé est populaire, plus le client doit payer.

La ressource clé de Google est sa plate-forme de recherche qui alimente trois services différents : recherche sur internet, publicité AdWords et monétisation du contenu vers d’autres sites AdSense. Les trois activités de Google : construire et maintenir l’infrastructure de recherche, gérer les trois services principaux et assurer la promotion de la plate-forme auprès de nouveaux utilisateurs, propriétaires de contenu et d’annonceurs.

Le modèle économique du gratuit

Dans le modèle économique du gratuit, un segment de client important a la possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite. Différentes modalités rendent l’offre gratuite possible. Le segment qui ne paye pas bénéficie d’une autre composante du modèle qui supporte les coûts ou d’un autre segment de clients.

Comment peut-on gagner de l’argent en proposant quelque chose de gratuit ? Le numérique permet de réduire considérablement de nombreux coûts de stockage, de distribution, de ciblage. Mais il reste nécessaire de générer des revenus. Plusieurs moyens permettent d’intégrer des produits et des services gratuits à un modèle économique, comme la publicité, ou plus récemment le freemium. Il s’agit là de fournir certains services de base gratuitement à un premier segment de client et de faire payer d’autres services en s’appuyant notamment sur l’activité générée par le premier segment de client. Par exemple, la publicité utilise le modèle de plates-formes multiface.

Le freemium payer plus pour avoir plus

Il s’agit de modèle économique hybride, reposant en général sur Internet. Dans ce modèle une base importante du client bénéficie d’une offre gratuite et sans engagement. Une petite proportion souscrit au service premium. Cette base de clients payants subventionne la masse des utilisateurs gratuits. Ceci est possible grâce au faible coût marginal de service d’utilisateur gratuit supplémentaire. Dans le modèle freemium les indicateurs clés sont le coût moyen de service d’utilisateur gratuit et le taux auquel des utilisateurs gratuits sont convertis au client premium.

Il se caractérise par :

  • La plate-forme l’actif le plus important dans le modèle freemium parce qu’elle permet de proposer des services de base gratuit avec un coût marginal faible,
  • La structure de coûts de ce modèle est tripartite : coûts fixes relativement importants, coûts marginaux très faibles pour les services gratuits et coûts distincts pour le compte premium,
  • La relation avec le client doit être automatisées et peu coûteuses pour traiter un grand volume d’utilisateurs gratuits
  • Le taux de conversion des comptes gratuits en compte premium est un indicateur important.

L’open source : le freemium revisité

Des modèles économiques dans le secteur du logiciel professionnelle présente en général deux caractéristiques : le coût fixe élevé d’une armée interne de développeurs spécialisés et un modèle de revenus reposant sur la vente de licence utilisateurs et de mise jour régulière du logiciel. L’open source est apparu en premier dans le domaine du logiciel.

L’open source fait contribuer des milliers d’ingénieurs du monde entier qui développent des versions robustes et gratuites, comme Linux. Le client peut utiliser gratuitement ses logiciels ou payer un abonnement annuel pour avoir accès à des conseils et des mises à jour régulières. Par exemple la société Red Hat a développé une offre commerciale s’appuyant sur les logiciels et les communautés Open Source.

Aujourd’hui, comme le logiciel remonte dans toutes les filières industrielles, la culture associée à l’open source est désormais présente dans le hardware.

D’une certaine façon, le modèle de l’assurance est du freemium inversé puisque la majorité des personnes souscrivent un abonnement de base alors qu’une minorité de personnes, en cas de sinistre, se voit bénéficier d’une assistance supplémentaire avec un surcoût marginal.

Les modèles économiques ouverts

Les entreprises peuvent utiliser des modèles économiques ouverts pour créer et capter de la valeur en collaborant de manière systémique avec des partenaires extérieurs. Cette collaboration de s’exercer dans le sens dehors dedans (exploitation par l’organisation d’idées extérieures) ou dans le sens dedans dehors (apporter à des partenaires extérieurs des idées ou des actifs inutilisés par l’organisation).

Des produits, des technologies, des connaissances ou des brevets inutilisés d’une entreprise peuvent être transformés en source de revenus en les rendant disponibles pour des parties extérieures via des licences, des joint-ventures ou des spin-offs. Il y a innovation dehors dedans lorsqu’une entreprise fait entrer des idées, des technologies ou de la propriété intellectuelle externe dans son processus de développement. Inversement il y a une innovation dedans dehors lorsqu’une entreprise cède des droits de licence, ses brevets ou technologie en particulier ses actifs inutilisés.

Innovation fermée

Innovation partagée

Les meilleurs de notre secteur travaillent pour nous

Nous avons besoin de travailler avec les meilleurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise

Pour tirer parti de la recherche nous devons la vente et la développer la fabriquer nous-mêmes

La recherche externe peut créer une valeur significative ; la recherche interne est nécessaire pour revendiquer une part de cette valeur

Si nous sommes à l’origine de la meilleure recherche nous gagnerons

Nous n’avons pas besoin d’être à l’origine de la recherche pour en tirer profit

Si nous créerons la plupart ont les meilleures idées du secteur nous gagnerons

Si nous exploitant mieux les idées externes et les idées internes nous gagnerons

Nous devons contrôler notre processus d’innovation pour empêcher les concurrents d’avoir accès à nos idées

Nous devons tirer profit de l’utilisation que les autres fondent nos innovations et nous devons acheter la propriété intellectuelle des autres chaque fois que cela fait progresser nos propres intérêts

Exemple de GlaxoSmithKline dans le domaine de la médecine

Lorsque l’on est en commun, les idées, recherches et brevet concernant les maladies qui sévissent dans les pays pauvres ont une valeur importante. L’approche dedans dehors de l’innovation partagée vise habituellement à monétiser des actifs internes inexploitées.

La stratégie de groupements de brevet du laboratoire pharmaceutique Glaxosmithkline répond toutefois une motivation un peu différente. L’objectif de l’entreprise était de rendre les médicaments plus accessible dans les pays les plus pauvres et d’encourager des travaux de recherche sur les maladies peu étudiées. Une façon d’y parvenir consiste à placer des droits de propriété intellectuelle utile au développement de médicaments pour ces maladies dans un « Patent Pool » accessible à d’autres chercheurs. Il s’agit de mettre en commun des inventions brevetées de plusieurs titulaires en vue de les rendre plus accessibles.

Le connecteur InnoCentive

InnoCentive met en relation des organisations ayant des problèmes de R&D à résoudre et des chercheurs du monde entier en quête de défit intellectuel à relever. Les entreprises qui publient leurs problèmes sur le site de Innocentive sont appelés des demandeurs est la récompense de chercheurs qui trouve une solution en leur donnant des primes dont le montant peut aller de 5000 à 1 million de dollars. Il s’agit d’une forme de plates-formes multi face.


Le « dehors-dedans »

Il se caractérise par :

  • Des organisations extérieures appartenant à des secteurs totalement différents peuvent être en mesure d’apporter des idées, des connaissances, des brevets ou des produits au groupe de recherche interne,
  • Acquérir de l’innovation auprès de sources extérieures coûte de l’argent. Mais en s’appuyant sur des programmes de recherche et des connaissances extérieures, une entreprise peut raccourcir le délai de mise sur le marché et augmenter la productivité de sa recherche interne,
  • Exploiter des connaissances externes exigent des activités dédiées qui connecte les entités extérieures au processus et au groupe de recherche interne,
  • Tirer profit de l’innovation extérieure exige des ressources spécifiques pour construire des passerelles avec le réseau externe,
  • Les entreprises possédant des marques reconnues des canaux de distribution et des relations clients solides se prête bien à des modèles « dehors-dedans ». Elles peuvent capitaliser sur leur relation client existante en s’appuyant sur des sources extérieures d’innovation.

Le « dedans-dehors »

Il se caractérise par :

  • Certains résultats de recherche inutilisable en interne, pour des raisons opérationnelles ou stratégiques, peuvent avoir une grande valeur pour des organisations dans d’autres secteurs,
  • En permettant à d’autres d’exploiter des idées qu’elle a développées mais n’utilise pas, une entreprise se crée des flux de revenus supplémentaires,
  • En permettant à d’autres acteurs d’exploiter des actifs sous valorisés, l’entreprise s’offre la possibilité de se relier à de nouvelles communautés et de s’ouvrir de nouveaux marchés,
  • Les organisations ayant des activités importantes de recherche interne possèdent souvent beaucoup de connaissance, de technologie et brevet inutilisé. Parce que les organisations sont concentrées sur leur coeurs de métiers, ses actifs intellectuels de valeur dorment au fond des tiroirs. Ces entreprises sont de bonnes candidates à un modèle économique ouvert « dedans-dehors ».


Synthèse

Plate-forme multi face

Gratuité

Modèle économique ouvert

Contexte

Une proposition de valeur cible un segment de clients

Une proposition de valeur coûteuse et proposer aux seules clients payants

Des ressources recherche et des activités clés sont concentrées en interne : les idées sont inventés à l’intérieur, les résultats sont exploités à l’intérieur

Défi

L’entreprise ne parvient pas à acquérir de nouveaux clients potentiels souhaitant accéder à la base client existante

Le prix élevé dissuade les consommateurs

La R&D coûte cher et/ou la productivité chute

Solution

Ajout d’une proposition de valeur donnant accès un segment de clients existant

Plusieurs propositions de valeurs sont offertes à différents segments de clients avec un flux de revenus différents dont l’un est gratuit

Exploitation des ressources R&D et des activités internes par des partenaires extérieurs. Les résultats de R&D internes sont transformés en proposition de valeur est offert aux segments de clients intéressés.

Principe

Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux de revenus au modèle initial

Des segments de clients qui ne payent pas sont subventionnés par ceux qui payent en vue d’attirer le plus grand nombre procès possible d’utilisateurs

Acquérir de la R&D auprès de sources extérieures peut être moins coûteux, se traduisant par une mise sur le marché plus rapide. Vendu à l’extérieur, les innovations inexploitées par l’entreprise devienne une source de revenus.

Exemple

Google, Wii nintendo, Apple

Metro (journaux), Flickr, Red Hat, Open source

GlaxoSmithKline, Innocentive,

Android ?

Pour en savoir plus